プレーイングマネジャーに潜む落とし穴

日本企業のマネジャーは現場での成績が優秀で、マネジャーに昇進した人が多いようです。しかし、マネジャーの業務と現場の業務はまったく性質が違うものです。とくにマネジャーには、部下の人材育成という大きな役割が加わります。

この記事では、マネジャーの状況ととくに重要になるマネジャーによる人材育成について説明します。また、マネジメントができるマネジャーを育てるための人材育成についても触れました。ぜひ、最後までご覧ください。

優秀でも部下が育てられない上司

日本企業の管理職はプレイングマネジャーが多く、現場ではエース級の社員だったことがよくあります。しかし、仕事ができるという人が人材育成も得意かというと、実際のところは苦手なマネジャーが多いようです。

また、上司自身は仕事ができていたため、仕事ができない人の気持ちがわかりにくいところもあります。そしてつい、「なんでできないの！？」と言ってしまいがちです。また、部下に仕事のやり方を教えるより自分でやった方が早いため、部下のすべき仕事を奪ってしまい、部下の成長の機会をなくしてしまいます。

たしかに目先の問題解決は、上司自身で対処する方が早いかも知れません。しかし、中長期的に考えて、会社やチームの成長につながるでしょうか。多少時間がかかっても、部下に問題解決について考えさせ、チーム全体を成長させることの方がより大事ではないでしょうか。また、部下に仕事を任せることは、上司自身のマネジャーとしての成長にもつながっていきます。

マネジャーの仕事とは

改めてマネジャーがすべき仕事について考えてみましょう。

業務管理

マネジャーには業務の管理が求められます。マネジャーの業務は、自らの業務だけでなく、チーム全体の業務管理です。円滑に業務が進むように仕事の割り振りをして、期日までに成果をあげる必要があります。

労務管理

マネジャーが行う労務管理は主に、部下の労働時間や日数の管理です。最近では、部下のメンタルヘルスの管理や各種ハラスメントの防止も含まれます。メンタルヘルスの管理やハラスメントの防止には、上司と部下の信頼関係が重要になるでしょう。日頃の部下とのコミュニケーションも上司の欠くことのできない仕事です。

人材育成

マネジャーの一番の仕事は人材育成ではないでしょうか。前述の上司の例では、上司が自分自身で仕事をした方が早いと判断し、部下の仕事を奪ってしまいました。このように部下に仕事を任せられないのでは、部下の成長が期待できません。

日頃からのコミュニケーションや1on1ミーティングを通じて、部下の考え方や価値観を知ったうえで、部下の成長をサポートしていくことが求められます。

マネジャーのすべき人材育成のポイント

マネジャーの仕事のうち、人材育成が重要であることを紹介しました。それでは具体的にどのような行動をすればいいのでしょうか。一例を紹介します。

部下との信頼関係を築く

仕事のうえでは上司と部下という関係ですが、常に部下のことを尊重する姿勢は大切です。心理的安全性の高い職場といいますが、部下が自分の意見を言える、ミスを報告しやすいチームにすることはとても大切です。そうすることで、部下のモチベーションも上がるでしょう。

自分の考えを押しつけない

一般的に上司は部下よりも仕事の経験が多く、知識も豊富です。部下のやっている仕事について、上司が口を出したくなる場面もあると思います。しかし、部下の成長を考えるのであれば、部下に考えさせる時間を与えることは大事です。部下が誤った判断をしそうになった時にサポートするという姿勢くらいでちょうどいいのではないでしょうか。

部下に仕事を任せる

部下に仕事を任せることは案外難しいものです。しかし、部下の仕事に対して細かく指示を出すのは考えものだと思います。その結果、部下をいわゆる指示待ち人間にしてしまう可能性があるからです。たしかに、部下が主体的に仕事をした結果、ミスをする可能性もあるでしょう。しかし、そのミスも部下にとっては成長の機会になるのです。

部下に仕事を任せる時、上司はサポート役に徹し、要所要所でアドバイスする程度がちょうどいいでしょう。

プロセスも評価する

仕事はもちろん成果を求められます。しかし、上司としては成果だけでなく、部下がそこにたどり着いたプロセスも評価をすべきです。どのような考え方ややり方で仕事を進めたのか、仕事のプロセスには成果だけでは評価できない、さまざまな要素があります。成果が伴わなくても、プロセスとして間違っていないものは多くあります。

もちろん、その逆もあるでしょう。プロセスを評価することによって、部下に仕事の進め方や考え方をフィードバックできれば、部下自身の成長にもつながります。また、その様子を見ているチームメンバーにもよい影響を与えるでしょう

報告・相談されやすい職場を作る

上司に仕事の報告をして叱られた。よく職場にありがちな風景です。しかし、このようなことが常態化している職場はどうなるでしょうか。安心して上司と話ができない職場になってしまいます。心理的安全性の低い職場です。

部下から仕事の細かな進捗の報告や相談を受けたいと思えば、まず、心理的安全性の高い職場にする必要があります。部下からミスの報告を受けたら、叱責ではなく問題解決に向けたアドバイスをすべきです。この時、部下への質問をクローズド・クエスチョンからオープン・クエスチョンに置き換えるとよいといわれます

マネジャーの人材育成をする

冒頭に書いたように日本の企業ではプレイングマネジャーが多く、マネジャーになった理由がマネジメント能力の高さだけではない場合があります。そのため、企業のマネジメント層の人材不足やスキルの不足は大きな課題です。

また、部下の育成方法もマネジャー任せになっています。そのため、マネジャーの経験や能力の違いにより、部下の育成方法もバラバラになります。

そのために取り組みたいのがマネジャーに対する人材育成です。会社がマネジャーに求める基準や能力を明らかにし、社内での研修などをする方法があります。社内にリソースがなければ外部の研修を取り入れることもよい方法です。

日本企業のマネジャーは本来のマネジャー業務に加え、多忙な他の業務もこなしていることが多くあります。そのため、人材育成などに手が回らないようです。本質的には、マネジャーはマネジャー業務に専念できる環境を作ることが大事でしょう。しかし、そこまで変えるには時間を必要とします。

マネジャーに対する業績評価のうち、人材育成のウェイトを高くすることで、マネジャーも自身の業務の中で、人材育成が重要なものであることを再認識することになります。また、結果として、人材育成能力を持っている人がマネジャーになり、昇進していくという好循環も生まれてくるでしょう。

まとめ

ここまで日本企業におけるマネジャーの現状や、マネジャーの仕事について説明してきました。そして、マネジャーの仕事の中でもとくに人材育成が重要であること。マネジャーがする人材育成のポイントも説明しました。最後にマネジャー層への人材育成にも触れました。

人材育成は、ROI（投資利益率）のようにすぐに成果がでるものではありません。しかし、言うまでもなく、企業の成長にとって欠くことのできないものです。また、マネジャー層はチームの要であり、この人材への投資は決して無駄になることはないでしょう。

最後までお読みくださり、ありがとうございました。